beat365官方登录入口注册欧普照明：宁头不做凤尾！伉俪店到出名品牌演变

　　在国内照明行业中，有一家原来名不见经传的民营企业——欧普照明近几 年来迅速成长起来，将国内同行远远地抛在后面，成为国内家居照明的领头羊，而且在这一领域内，其市场规模和经营效益都超越了飞利浦、松下和GE 等业内的国际品牌。欧普照明的超常规发展使业内同行和专家们都大吃一惊, 纷纷作为标杆进行研究和学习。人们发现支撑其高速发展的核心力量来自强大 的营销网络。不仅在全国各中心城市市场上，而且在大部分各县级市场和发达 地区的乡镇市场上，几乎总有欧普照明的专卖店，数量接近3 000家，而且多半都是当地最大的门店。

　　欧普照明何以能构建起如此强大的终端网络呢？其实这项营销的奠基工作早在六年前就悄然开始了，和君咨询的营销团队就是这项工程的设计者、推动 者和施工者。

　　2001年10月，和君咨询在深圳举办了一次宣讲其深度营销理论的公开课，课堂上气氛热烈，台下200多位学员中，坐着两位神秘的听众：一位是欧普公司的总经理马秀伟女士，另一位是其营销总监丁必伟先生。两人不时低声 议论、频频点头，显然被和君的深度营销模式所吸引，显得非常兴奋。

　　几天后，马总就出现在和君咨询公司北京总部的会议室内，经过不到两小时的洽谈，就达成了咨询服务的协议，尽管我们再三强调缺乏照明行业经验。 我敢肯定，当时他们还没有搞懂深度营销模式具体是什么，也不知道咨询服务究竟能提供什么价值，只是认为现在照明行业的营销模式肯定没有未来意义, 觉得和君咨询的营销理念和导向在感觉上是对的，相信能解决他们企业现在所存在的问题（这可能与现在选择咨询公司和立项的招标模式大不相同，但其实这种感觉往往更准确,就像恋爱中的感觉一样。从某种意义上讲,咨询服务的过 程就是咨询团队与企业恋爱的过程）。

　　项目就这样开始了，咨询团队从组长到成员都是由欧普照明的马总亲自挑 选的，并迅速进入了工作状态。但随即遇到了问题，不到两个月，走马灯似地 换了三位项目组长。这是我们服务客户中少见的，客户给出的理由是没有感 觉。于是，当时还是一名普通咨询师的我，被任命为第四任项目组长，也肯定 会是最后一位组长，当时和君咨询高层决定，如果我再不能积极推动项目并让 客户感到满意，就只有终止项目。所以，我进入项目后的第一件事就是找感 觉，让双方回到初期的那种一见钟情的恋爱感觉。

　　一圈市场跑下来，通过内外的沟通与了解，我对企业内外的情况基本有了 认识，隐约知道客户要的感觉是什么了。那时，国内照明行业正处在一个历史的转折点，在广东中山市的古镇（号称中国灯都）聚集了上万家中小型灯具照 明厂家，他们是随着国内的改革开放，凭借其便利的地理位置和丰富廉价的劳 动力，逐步承接原来从和香港等地转移过来的照明产业，加上浙江温州地 区迁移过来的部分灯具企业，而形成了一个分工细腻、高度协同的产业集聚 区，这其中的大部分企业都是来料加工或OEM制造，还有一些是外贸出口， 只有少部分企业是做内销的。由于共处于一个供应链体系，加上本来产品的技术含量就较低，导致大家的产品长得越来越像，同质化非常严重。奇怪的是， 几乎所有企业的销售方式都是“前店后厂”模式，在临街的店铺上各厂家都建立了产品展示中心，坐等国内外各位买主前来选货、下单。这种“一手钱 一手货”的生意做得简单而无风险，众厂家也是乐此不疲。为了更多地招揽 客户，表面上都比着在店铺装修方面下力气，一家比一家装修得豪华气派；同 时，暗地里的价格战愈演愈烈，很多时候大家其实都在“赔本赚吆喝”。

　　而来古镇买灯的国内商家也都是一个个的小个体户，实力有限，对光源和 灯饰产品也是一知半解，订哪家的、订什么款式和订多少，基本都是凭感觉 （有点像早年贩卖牛仔裤和时装的，全靠老板娘的眼力，否则货一滞销,就要砸 在手上），风险也是极大。

　　再说到门店买灯的消费者，面对琳琅满目的各类灯具，更是雾里看花，既 没有什么知名品牌，也没有什么行业标准作参考，选灯就是靠感觉和店老板的 推荐，价格就看自己能不能砍了。

　　我们的客户欧普照明就淹没在这一片万家灯火之中，随波逐流地混着。公 司成立已有些年头，虽发展较快，但整体实力有限：只有一栋厂房、几百员 工、十来个销售人员，主要生产普通的节能灯和部分仿行业领先者——飞利浦 和松下的吸顶灯，产品全部以国内市场为主。节能灯因规模不够、竞争力有 限，几年来几乎没有增长，但原本是作为辅助产品的吸顶灯却是“无心插柳 柳成荫”，近年来增长较快。这个公司虽然照明的核心技术没有，但生产控制 较好、产品质量稳定，且在渠道中有一定口碑，市场销售基本稳定，整个公司 虽说超常规的发展壮大看不到什么希望，但生存是没问题的。

　　那为什么他们的老板还要花钱找咨询公司呢？可以肯定的是老板心中还有 “企图与梦想”，想做大做强。马总曾经对我说：“我已经留好了养老的生活 费，现在欧普公司的一切都能投入，就是要干出点样子来。”但如何清晰地表 达战略意图和描绘出未来愿景，用什么经营模式和如何一步步实施等一系列的 问题，他们还是没有进行系统的思考，只是有些感觉。

　　面对这样的客户和营销水平如此原始的行业，我们与客户立项是营销咨询 服务项目，给个能短期提高销量的营销策划方案，应该对我们大部分咨询师而 言，都是信手拈来的事。可能的结果是，即使项目市场效果好，也肯定会让客 户没有什么感觉的。我想只有一个能“顶天立地”的系统咨询方案才能让客 户有感觉：既在高度上能解读行业发展与市场竞争的规则，从而规划出企业壮 美的发展蓝图，并清晰提炼出其经营模式，以帮助客户对企业战略问题完成系统的思考，又要考虑客户企业现实的资源与能力状况，在短期内每一步都能见利见效，实现自我滚动的快速发展。

　　当我把这些项目定位和目标告知欧普照明的高层领导时，他们竟异口同声 地说：“我们要的就是这样的东西。”看来双方“感觉”有了。

　　基于这样的共识，我们采用成立联合项目小组的形式，将客户的董事长、 总经理和包括营销总监在内的各位管理高层都括进了我们的咨询小组，并由营 销总监具体与我对接，进行项目的具体领导和管理。同时，提出欧普照明要进 行二次创业，号召全体管理人员积极参与、献计献策。就这样将各部门经理和 全体营销人员也都调动起来了，或多或少地参与我们的调查和研究工作，这样 —下子欧普照明上下都调动起来了。

　　以前项目推进非常被动，往往是咨询师闭门造车、独自作答，而客户却袖 手旁观、一味挑刺，所谓的咨询服务变成了客户花钱考咨询师的奇怪局面。现 在是双方要共同完成项目，由咨询师提供理论框架、系统结构、相关案例经验 和相应的工具方法，而客户参与项目的人员提供市场感觉和行业经验，并在过 程中不断地研讨和沟通，使得许多问题和认识在写出报告和方案前就已经达成 共识了，项目推进非常顺利。一方面，咨询师的地位主动了，对市场、行业和 企业的认识更深入到位了；另一方面，客户觉得澄清和深化了许多内外问题的 认识，并在中高管理层中达成了共识、统一了认识、明确了方向，使平时的管 理协同和沟通顺畅了许多，同时都觉得学到了许多东西。在这种氛围下，项目 推进得非常顺利，双方逐步从“初恋期”过渡到了 “蜜月期”。

　　经过一个多月的研究，我们双方都对欧普照明的发展目标、竞争战略和实 施路径有了以下明确和统一的认识。

　　欧普照明凭借其企业创始人的创业精神和市场直觉，在市场高速发展和产 业重心转移的背景下，发展成为初具规模和生存基础的企业。其相对优势在于 卓越的品质和低成本制造等生产环节，而在技术和品牌上基本无优势可言，与 国内大部分处在产业集聚区内的制造型企业一样，如果仅仅是活着，小日子还 是可以的，但要是想出人头地，却缺乏核心优势与能力。

　　哪里是欧普照明突破的方向呢？我们首先分析了国内照明行业中的制造厂 家结构，发现有三种比较典型的类型：一是以生产光源为主的厂家，由于技术 相对成熟，产品高度标准化，规模经济效应明显，所以产业集中度较高，优势 企业如佛山照明和阳光照明等；二是以生产灯饰为主的厂家，其产品定位高 端，样式个性化强，且变化快，多是手工加工，典型的劳动密集型，由于国内 市场消费能力有限，稍有规模的厂家多以外销为主，供应国内市场的厂家都比 t较小，行业集中度很低；三是做照明灯具的厂家，产品相对标准化，款式变化相对平稳，其竞争特点是介于光源类产品与灯饰产品之间，尤其是吸顶灯由于价位适中、现代简约，国内市场很受欢迎，但国内厂家几乎没有营销意 识，所以品牌和渠道皆无，大都规模有限，只有飞利浦和松下等几个国际品牌 处于曲高和寡的状态，但其营销模式也是依靠强大的品牌力进行高端发货式的 粗放销售。

　　欧普照明如果沿产业链向上延伸，去做光源类型的制造商，追求规模或创 新光源技术，其生产设备和技术研发的巨额投入显然是无法承受的。如果欧普 照明转型为做高档灯饰产品为主，如水晶灯和石材灯等，不但生产技术和优质 供应商资源等都没有，而且其市场势必要由内销转向陌生的海外市场，同时还 要面对一些有规模优势和先发优势的国内企业的激烈竞争。最关键的问题是这 一领域是细分的差异化领域，难以做大，更难成为产业领先的强势企业。

　　但欧普照明坚持和强化自己现有的产业定位也会有巨大的困难。其节能灯 产品不管是在现在还是在将来，都不会有规模优势和技术优势，在越来越激烈 的价格竞争中注定难以做强做大beat365官方登录入口下载。而其吸顶灯产品虽然市场前景看好，欧普照 明比较国内同行来讲，有一定的先发优势和市场基础，近期的发展也非常迅 猛，但从长期来看，欧普照明要想在这一领域有所企图和作为，必然要与产业 巨头——飞利浦和松下等国际名牌在国内市场直接对抗，而且是一场几乎 “没有第二”的竞争，与高手对决.，往往结果只有全胜或者死亡。

　　我们的选择是：宁为鸡头，不为凤尾。亮剑国际巨头，集中强化吸顶灯系 列产品，贴近飞利浦和松下的定位，主攻其相对薄弱的家居照明市场，获得单 点突破，进而逐步丰富产品线，扩大竞争优势，最后在家居照明领域成为国内 市场的领先企业。

　　要实现这一战略目标，欧普照明需要具备什么样的核心能力与优势呢？又 如何获得呢？这是咨询师必须清晰回答的问题，并要引导客户企业的管理者上下达成共识。处于照明行业产业链中间的欧普照明，向上延伸不可能，而停留 在中间仅作生产又不甘心，只有向下进行有效的延伸，以更贴近蓬勃发展但又 稚嫩无序的国内照明市场需求，方有可能突破。这就意味着欧普照明有且只有在营销环节上寻找战略突破的机会，构建竞争优势和核心能力。

　　有这样的可能吗？有的。当时国内家电企业中的TCL、长虹和康佳等彩电企业正风起云涌，利用其大规模制造和本土营销的优势（如TCL有效的分销渠道和长虹凶狠的价格战），将外资名牌彩电一步步挤出国内市场。照明行业能 借鉴这样的竞争模式吗？对国内家电行业有深刻理解并有多次成功营销咨询经 验的和君营销咨询团队自然胸有成竹,关键是要让欧普照明的高层对此有足够 的信心。

　　为此，咨询小组较为系统地阐述了我们的战略定位与实施路径：从未来的发展趋势上看，照明产业的生产能力势必过剩，而且吸顶灯这样较为标准化的 产品难以存在长久的差异化优势和成本优势,故对生产环节进行规模化的投资 是没有战略意义的。只有在整个产业链目前最薄弱的营销环节进行前瞻性和战 略性投入，才能获得先发优势。欧普照明应该率先放弃目前业内通行的“前 店后厂的坐商”式营销模式，降低营销的运作重心，走向各区域市场，深化 与下游渠道和终端的合作关系，以锁定优质渠道资源和掌控优势终端，对全国 市场进行战略性布局，建设区域性营销管理平台，并适时推进专卖店体系建 设。与此同时，随着渠道建设的推进，逐步加强品牌建设，占据家居照明领导 品牌的地位。还要率先建立完善的营销管理体系，培养职业化和专业化的营销 队伍，把欧普照明打造成以营销为龙头的业内领先者。

　　作为项目组长，在阶段性汇报会上，我对以上构想进行了慷慨陈词，加上 天生的演讲才能和，一下把研讨的气氛调动起来了。欧普公司的几个高层 领导都不断地点头，并插话发表意见。大家对战略方向表示认同，至少感觉上 是这样，但具体如何做岀来，心里还是有些打鼓。毕竟都是企业中人，思考问 题往往比较具象和实在，对要靠想象和逻辑去思考和判断的问题总是觉得没有 底，尤其对在营销环节构建优势表示怀疑，觉得照明行业的品牌优势和渠道优 势好像有些虚，不像以往看得到的设备和技术上的优势那样实在。而且投资建 设专卖店终端、强化总部和区域营销管理平台以及培养营销队伍等，这一系列 的动作要投入当时欧普公司的主要精力和资源，万一没有达到预想的目的，那 整个企业就将陷入被动，甚至有可能未来的营销优势没有建立，而原来的产品 优势却丢了。

　　是的，咨询师没有办法告诉客户：我们为他们选择的战略没有风险。从某 种意义上讲，是选择就有风险，而且风险与回报总是对等的。我们只能告诉每 种可能选择的优劣长短，并进行积极的建议，但不能代替客户的决策。也就是 说，我们的咨询服务是帮助客户完成其自身的系统思考，而不是硬塞给他们一 个答案。最后，欧普照明的马总还是作出决策，就按和君咨询制定的战略干。 理由是：只有这样，欧普照明才有可能取得突破。

　　有了这样一个基本的战略定位，我们必须拿出具体如何在营销环节上进行 有效突破的策略，并形成能实施的方案与计划，这就是战略的落地阶段。

　　—般而言，要从营销上取得突破，构建能持续领先的竞争优势，在产品同 质化竞争的背景下，只有在品牌和渠道两个方向上获得。以欧普照明这样的出 身，想在品牌上挑战飞利浦、GE和松下这样的国际豪门，不仅在短时间内不 可能，而且即使有可能也烧不起那样的钱。看来有且只有在渠道上进行有效突 破，这正是和君咨询的看家本领——深度营销模式能极好地解决问题。

　　在此之前，和君咨询的深度营销模式在国内众多行业中都取得了非凡的成 效。例如，我们在家电行业为TCL彩电导入此模式，成功地通过“以速度抗 击规模”击败了当时的行业老大一一长虹。同样，在快速消费品行业，何伯 权时代的乐百氏也在和君咨询的协助下，通过积极导入深度营销模式，取得了 销量和市场的重大突破。这主要是因为深度营销强调以“1P+3P”的结构来 整合4Ps策略，即将营销渠道视为战略性的重点策略，其他的产品、价格和促 销推广等3P策略围绕这一核心进行有机组合，使得企业的营销资源和能力围 绕渠道运作进行配置和发育，不断深化与渠道的关系，打造高度协同的营销价 值链，以能实现掌控终端，提高有效销售的能力。同时，由于 能打通营销渠道，使得企业能不断地动态变化其产品组合、推广主题和价格策略，主动地把握竞争节奏，这样企业就能在营销环节获得动态而持续的竞争优 势了。

　　在照明行业中，深度营销模式还能演绎这样的辉煌吗？从逻辑上讲，照明 产品的消费者购买行为属于低关注度、高参与度的，渠道和终端的作用应该更 大，从商业逻辑上讲我们的模式应该更有效。但这毕竟是第一次在这个行业中 进行尝试，所以我们在制定具体的导入方案时，充分结合了照明行业的具体特 点和企业的实际情况，非常谨慎地规划了其实施的步骤和节奏。

　　首先，要改变现在高端放货、终端失控和渠道秩序混乱的局面，进行渠道 结构和管理模式的转型。原则上市场划分以省级区域为单位，在其区域物流及 商流中心设立办事处或分公司，将销售平台前移至区域市场，使之成为市场一 线的运作主体，而总部的营销管理平台主要进行品牌管理、市场企划、销售管 理和客户服务等专业职能工作。这样就降低了营销管理重心，更加贴近市场, 提高了资源配置精度和竞争反应速度。

　　同时，全面梳理原有终端网络，结盟优质经销商。原来终端是市场自然发 展而形成散乱的终端网络，整体销售效能低下：•布局不合理，或交叉重叠，布 局过密，诱发价格战；或区域空白，终端不足，使得市场潜力未能充分发掘。 现调整为：在中心城市的专业市场上，保持合理的终端数量和质量平衡，采用 “1+N”的终端结构布局，即每个专业市场有一个核心经销商，再加上一定数 量的分销商。核心经销商拥有备有库存、全品项展示、售后服务和销售支持等 功能，相当于“4S”店，而分销商只做主力品种的展示，起到有效覆盖市场 的作用（这种“1 +N”的终端模式在当年是和君营销咨询团队的创新，经过实践 检验，不断发展和完善，几年后成为在以传统专业市场为主要渠道的行业中，如 建材、家具和五金品等，广泛采用，几乎成为标准终端模式而在次级市场， 则按照一县一户的原则进行终端开发和建设，部分发达地区延伸到中心乡镇。 按照这样的终端布局密度，欧普照明在全国完成终端网络建设后，将至少拥有 3 000个优质核心终端，这会形成其最有价值的企业资产，而且一旦封闭运作 后，将是任何对手难以超越的竞争优势（实践也证明，后来欧普照明的超常规 发展就是依赖的这一基础）。

　　在强化终端布局的同时，要积极扶持和掌控优势经销商。我们有个基本的 判断，优质的经销商一定会是照明行业核心而稀缺的产业资源。随着行业竞争的不断加剧，流通环节必然出现整合，优秀经销商肯定是“马太效应”中的 得意者，所以对优质渠道资源的控制，将给竞争对手设置一个重要的竞争壁垒。为此，我们将原来欧普照明于构想之中建设专卖店计划进一步完善和具体化，并提升到战略高度，配置专项资源进行推进，以锁定各区域市场优质的经 销商，尤其是在次级市场上。这种形象统一、建设形式多样的专卖店成为欧普 照明一条亮丽的风景线，为提升品牌形象起到了关键作用。

　　转变原来与经销商之间的仅仅是交易博弈关系，而转化为协同共赢、长期 发展的伙伴关系，要为经销商提供系统的顾问式服务，帮助其发展壮大。为 此，我们建立了经销商和终端的维护标准和相应规范，使得一线营销人员能保 证对终端进行定时、定点和定线的拜访和维护，以完成深化客情关系、解决实 际问题、进行培训指导和宣导公司理念等工作。这在当时竞争对手还在坐等客 户上门做生意的时代，我们的这些合作理念和实际服务让经销商很受感动，得 到广泛认同，极大地调动了经销商的积极性。

　　要达成这样的营销模式转型，改造原来的营销队伍成为关键。原来只是与 经销商进行“一手钱一手货”的简单交易，营销人员专业能力发育不起来， 也不需要。但转型为深度营销模式后，我们的营销人员要能成为经销商的顾 问，为其排忧解难，这就要求营销人员不但专业能力要强，而且要精通经销商 的经营运作，这对原来欧普照明的大多数营销人员来讲是个巨大的挑战。为 此，我们制定了系统的培训方案，采用多种培训形式，结合实际工作进程进行 培训。另外，我们还积极引进新的职业化营销人才，并建立相应的绩效管理和 激励机制，逐步完善营销人力资源管理体系。

　　有了协同的营销链、完善的终端网络、高效的营销管理体系和强大的营销 队伍，营销策略的动态组合的威力才能充分发挥，就如同要练就高超的中国功 夫，要先扎好马步，练好基本动作，使得身体素质和协调性强了，武功的招数 才能真正克敌制胜，否则，充其量是些花拳绣腿。营销模式转型主要是为了建 设以上这些市场的基础，在此之上，我们进一步规划和提升其品牌定位与价值 诉求，并引入专业的品牌传播公司进行设立与实施，同时对其产品组合进行了 更有效的组合，并安排了全年的促销推广计划，实现了 “月月有主题、周周 有活动”的渠道联动的市场搅动活动，以提高终端销量和提升品牌热度。这 样围绕构建营销链和打造强势终端这个中心，将其他营销策略进行了更有效的 组合。

　　咨询小组还会同欧普营销管理部门的相关人员，按照以上的策略安排进行了精确的营销预算，从而形成了全年的营销计划，同时还积极推动编写了中长 I期营销发展规划，这在欧普照明的营销史上还是第一次。

　　营销模式转型的思路有了，详细的方案有了，但真正到实施的时候，困难 才显露岀来，对咨询师的考验才真正来到。不同层面的各种问题都会阻挠项目 的推进，甚至导致项目终止，企业变革失败。如企业高层决心的问题、来自内 部的员工挑剔和阻挠、外部经销商的不理解和担心，还有队伍能力和组织相关 职能发育滞后问题等。如何面对和化解这些纷繁复杂的矛盾和问题，需要一个 咨询师冷静的思考和全面的咨询能力。

　　要聚焦核心问题，抓住主要矛盾。像欧普照明这样的民营企业，老板白手 起家创业，其在企业的影响力和权威性是绝对的，而且从某种意义上讲，国内 企业的文化就是老板的文化，所以企业的变革注定是自上而下的。要能推动其 上下向变革的方向上靠拢，咨询师应积极调动一切积极的因素和运作各种可能 的方法，包括折中、妥协和坚持，甚至是“裹挟”的方法，当然这些方法和 手段的运用要掌握好节奏和火候，咨询师的艺术性和魅力就在这里。

　　必须让欧普照明的决策者真正完成系统的思考，而不是一时的冲动和激 情。尽管有时老板在咨询师的调动下，在某些场合上豪言壮语，表现得雄心万 丈，但在进行具体决策，要投入资源和费用的时候，小生意人的那种精明与短 视就会暴露出来，显得犹豫和谨小慎微，导致变革停滞和。其实这是业界 的普遍现象。在进行战略研讨时，咨询师展示的产业机会和思维高度往往会把 客户带入一种居高临下、豪情万丈的情景之中，企业老板往往表现得特有企业 家精神，但等冷静之后，面对要打破现状和花钱的时候，又容易回到保守和短 浅的思维中来。而领导者稍微一点的犹豫都有可能会被那些怀疑和阻挠变革的 人加以放大，成为企业战略转型中的巨大阻力。

　　要真正说服企业的决策层，光有美好的发展前景和严密的商业逻辑还不 行，必须还要有实实在在的市场业绩表现，“用事实说话”才行。所以，咨询 项目必须不断地取得短期业绩，以促使欧普的领导们下更大的决心。为了保证 也为了能切实体验到转型的效果，我们决定联合项目小组在推进阶段由欧普照 明的马总担任项目总监，其营销副总丁必伟为具体的项目负责人，与和君公司 的咨询师一道，共同推进营销转型工作，并为项目最终结果承担责任。我们就 这样将两位关键人物裹挟进来了，使得方案的实施有了强大的领导保障。但在 具体方案实施的过程中，咨询师必须全面参与并亲力亲为地进行实际市场运 作，是以行动而不是语言给客户上下和外部经销商示范和树立信心。

　　为了便于日后的共同协同与沟通，我们和客户达成了一些顺利推进方案实 第 施的基本指导原则，并约定：如果遇到问题，且不能形成一致意见的时候，双 三 方就以这些原则为准。

　　首先，必须保证我们的主要变革措施和市场投入能取得短期见利见效的市 场业绩，对于我们的整体营销模式转型有积极意义，同时具备长期的、有未来 的战略意义。对于那些短期的投入和日常的决策由企业现有的营销管理体系进 行处理，但不能与营销模式转型相抵触。其次，尽量实现“无拐点”的平稳 过渡，为此，我们坚持“以增量调节存量”的方式进行转型，即初期保持两 种模式并行，随着新模式的实施和推广，逐步将传统模式取消，同F寸营销资源 和人员主要投向新的模式以产生新的销售增量。再次，考虑到我们要推进的模 式是行业内首次尝试，有许多集体的细节还要完善，故要坚持“以点带面、 树立样板、逐步复制、滚动发展”的推进节奏，即开始阶段主要集中在两个 试点区域beat365官方登录入口注册，随着模式的完善和队伍能力的成长，再逐步扩大区域。最后，坚持 “战略决定组织”的原则，营销组织要随着模式转型逐步改革，先集中精力进 行区域市场的营销转型，来拉动现有的营销后台进行响应，逐步发育相应的服 务和支持职能，并相应进行组织调整和部门建设。

　　后来项目的具体推进出现的种种问题和最终解决，都证明了这些变革的原 则非常重要，成为双方回归理性决策的主要保障。观念的转变不是一蹴而就的 事情，往往在现实的困难下，在一些习惯、情感和世故等主观因素的影响下， 欧普的决策者总是会拐弯，甚至是回头，尤其在国内的照明行业，大部分企业

　　和经销商都是浙江温州人，都有着千丝万缕的利益关系和情感联系。咨询师也 是人，在长期深入企业的实际运作的时候，就会有一些主观好恶和个人得失等 因素掺杂进来，这些也都影响着一个职业咨询师客观理性的第三方立场。所 以，在一些具体问题上发生争执几乎是难以避免的，每当这时候这些原则就成 为双方要找到的准星。（随着和君营销咨询实践的不断深入，现在，这些原则逐 步成为我们每个营销咨询项目的指南。）

　　除了上述这些原则保证外，最关键的还是新模式能否带来真正的业绩提 升。也就说，在选择的两个试点市场上（一个是上海——国内中心城市型市场 的代表，一个是湖北——区域市场的代表），我们必须取得令人信服的成果, 才能取得客户企业的上下和内外的一致认同和支持。尽管是第一次接触照明市 场，但和君营销咨询的核心特长就是能见利见效地解决实际问题，加上照明行 业的营销水平确实与家电行业有不小的差距,许多问题我们在其他项目中早就 有成熟的解决办法，所以还算比较顺利。例如，在上海市场上，我们仅仅用了区区3. 5万元的促销投入（实际上就是一些积压的旧款产品），就将原来的渠道梳理清楚，并在当月就实现了销量的翻番。

　　随着大家信心的增强，许多区域市场的经销商和业务员由犹豫观望到主动申请，要求进行模式转型。于是，项目推进速度不断加快，不到半年基本上对 所有区域市场都进行了改造，有些地方的终端建设有了很大的提升，开始进行 专卖店的升级。我们感觉到，其实一个企业的市场营销转型就是一个“众人 拾柴火焰高”的过程，咨询师关键是要能先在客户企业内和市场上点上这第 —把火，这也许就是本土咨询师尤其是和君营销咨询师的核心能力。

　　随着一线市场模式转换工作的顺利推进，对总部的营销后台职能部门提岀 越来越多的服务和支持的要求，原来靠营销总监丁必伟带着几个企划人员和文 员靠响应式的对付已经越来越无法支撑了，大家几乎都在疲于应付，根本无法 有目的和有计划地进行管理了。看来营销组织的变革与转型迫在眉睫了，其 实，也只有这个时候才能有效地推进。像欧普照明这样一直都是坐商销售模 式，营销后台人员几乎没有市场感觉和业绩压力，只是进行一些基础性的销售 结算和对账等工作，如果营销组织变革先于一线市场的模式转型，可以肯定这 些后台人员都不知道要干什么，就是培训宣讲也是云里雾里。再加上心态和能 力上的问题，几乎是难以变革成功的。

　　“营销模式决定营销组织”，这是一个基本的管理原则。当新的营销模式 的发展越来越清晰地告诉企业需要什么样的管理和服务职能来支撑的时候，营 销组织的变革就会有更明确和更具体的方向了 ,而且也把市场压力和责任传递 给了后台职能部门的每一个员工。我们就是在这个恰当的时候及时将咨询项目 的工作重心转移到了营销组织重建和职能发育方面，并顺利完成了相关组织设 计和规范建立的工作，这一系列的工作得到了欧普照明原有营销后台人员的积 极配合，组织调整也很快到位，但运行效能却是慢慢体现出来的。

　　这其中主要的原因还是，客户企业员工的能力培养和提升有个时间周期， 必须投入足够的耐心和精力。这对企业和咨询师来讲都是一种不得不做的付 出，毕竟咨询师能否将能力有效地传递给客户，就表现在能将其相关员工的能 力培养起来，否则仅仅凭市场业绩的短期表现，是无法体现咨询项目的真正服 务价值的。

　　为此在欧普照明的营销项目进行了 10个月后，作为项目组长的我又跟踪 服务了两年多，除了进一步落实前期项目中许多变革举措外，更多的工作是不 断强化营销队伍，尤其是对营销骨干们的系统培训，以提升他们的综合管理能 力。当然还有许多对模式进行修修补补的工作，但总的方向和基本框架一直没 有什么改变，反而越来越强化，每年业绩都在不断地发展。说实话，在那几年 的行业环境中，不用什么高明的营销模式，只要不出昏招，都能活得不差，但欧 普照明的发展却有了面对未来竞争的战略意义：一是夯实了市场基础，掌控了优 第 势渠道资源；二是培养了队伍，建立了现代营销体系，获得了优秀的组织能力。 三如今的欧普照明已是行业中遥遥领先的企业，其高效强劲的销售网络、蒸章蒸日上的品牌势头、咄咄逼人的竞争位势和一路高歌的市场表现的确为同行们 展示了壮阔的事业图景，并赢得了阵阵喝彩声。任何高高耸立的企业大厦都是 建立在夯实的基础之上的，而欧普照明的奠基工程却是在6年前和君咨询与客 户企业共同完成的。

　　干奠基工程是要能潜沉于地表之下的，默默辛苦地工作，付出艰辛的努 力，最终通过大厦的屹立来体现其贡献和价值。这就是和君咨询服务的实质和 其客户价值所在。